La estrategia de negocios a través de las Tecnologías de información

Estrategias de negocios.

• La estrategia es la forma en que una empresa vincula sus acciones a la obtención de resultados que se espera sean superiores a las empresas del sector (Porter). 
• La estrategia es la dirección intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en el mercado en que participa la empresa (Hax y Majluf, citados por Carrión, 2007)

Impulsos estratégicos.

• Los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva (Wiseman).
•  Los movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva (Wiseman).
•  Desde la perspectiva de Michael Porter existen tres estrategias genéricas que de alguna forma se ponen en práctica por parte de la empresa: liderazgo en costo, diferenciación y una estrategia de enfoque. 

según Wiseman se contemplan cinco tipos de impulsos estratégicos que son:

1.- Diferenciación

Diferenciación de los productos o servicios a través de atributos, características distintivas que serán percibidos por el mercado de la empresa.

El proceso de diferenciación trabaja en dos direcciones:

• Lograr ventajas de diferenciación sobre los competidores mediante la TI.
• Identificar oportunidades para reducir las ventajas de diferenciación de los competidores.

Algunos enfoques de cómo lograr la diferenciación usando las TI:

• Crear características que reduzcan la diferenciación de las ventajas de los competidores.
• Crear características en productos o servicios para ciertos segmentos de mercado.
• Desarrollar nuevas tecnologías para diferenciar el producto o servicio. 

2.- Liderazgo en costos

En este impulso el uso de la TI es para lograr una reducción sustancial en el costo de los procesos de negocio.

El impulso estratégico del costo se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos o bien provocar la reducción de costos a proveedores o clientes, con el fin de obtener un trato preferencial.

Se alcanzan reducciones significativas de costos si se cuenta con información confiable y oportuna, que permite tomar las decisiones correctas en los momentos adecuados.

• Innovación

Siempre respuestas rápidas a las oportunidades que se presentan con el apoyo de las tecnologías de la información.

• Crecimiento

Aumentar el volumen  del negocio y así obtener ventajas competitivas.

• Alianzas

Combinación de un grupo en la organización para un objetivo común.

Fuerzas de la industria, ( modelo de M. Porter)

La otra vertiente a analizar para comprender y desarrollar estrategias apoyadas en tecnologías de información son las 5 variables o criterios que Porter propone como modelo para determinar el comportamiento de un sector industrial. 

COMPETIDORES POTENCIALES:

En la medida en que un negocio pueda ser copiado o imitado fácilmente, ya sea con un poco de esfuerzo innovador o baja inversión económica, será mas vulnerable al ataque de nuevos inversionistas.

Una misión fundamental de la tecnología de la información es apoyar la implantación de procesos, procedimientos y técnicas que permitan evitar o frenarla entrada de nuevos competidores al negocio.

CLIENTES:

Los cliente o compradores de un negocio y el poder de compra que poseen, constituyen entre si mismos, una fuerza que modifica al estructura competitiva.

La tecnología permite llevar un control de inventarios al día, conocer el desplazamiento de los productos.

PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS:

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros, sin ser exactamente iguales, pero que ofrecen al consumidor un producto o servicio equivalente.

En el terreno de sistemas de información existe una gran variedad de servicios o productos que pueden ser sustituidos a través de la tecnología de la informática.

PROVEEDORES:

El poder comercial de los proveedores de una industria o mercado constituye la cuarta fuerza que, según Porter, da forma a la estructura competitiva de un negocio en particular. 

La tecnología de la información puede ayudar en forma determinante a las actividades de una industria.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES:

La rivalidad se presenta porque uno o mas de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

La intensidad en la rivalidad entre los competidores directos depende básicamente de tres elementos o factores:

Nivel o grado de concentración
Tasa de crecimiento de la industria
Inexistencia de costos para cambiar de proveedor.

Sistemas de información estratégicos en la organización. ( cadena de valor de M. Porter)

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.

Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa

Metodología para implantar un sistema de información empresarial. ( SIE)

• Las empresas necesitan información adecuada a sus intereses, veraz, y constantemente actualizada, así como tener la capacidad organizativa para controlarla e interpretarla adecuadamente, como un recurso estratégico que les va a facilitar la toma de decisiones y su gestión.

• De ahí la importancia que para una empresa -independientemente de su tamaño- tiene disponer de un Sistema de Información Empresarial (SIE), entendido como un conjunto estructurado de elementos que sirve para la captación, análisis, tratamiento, difusión y utilización sistemática de la información y el conocimiento necesarios para la correcta toma de decisiones en la empresa.

• Sabin Goitia (responsable de producto del servicio Zaintek), Sonia Sáenz de Lacuesta (gestora de información del servicio Zaintek) y Maitane Bilbao (técnico de vigilancia y estrategia en gestión de personal), en el último número de la revista El profesional de la información, proponen una metodología para implantar un Sistema de Información Empresarial (SIE) a la medida de las pymes.

Para implantar con éxito un SIE se tiene que cumplir una serie de condiciones previas:

• Un SIE debe adaptarse a las necesidades concretas de cada organización y a su estructura organizativa.
• Considerar que es una actividad integrada en el resto de actividades de la empresa.
• Implicación total de la Dirección de la empresa.
• Como toda actividad, necesita unos recursos mínimos.
• Nombramiento de un responsable o animador-coordinador.
• Clima favorable a la comunicación y al trabajo en equipo que permita compartir información y conocimiento entre los diferentes departamentos.

Según está metodolgía, la puesta en marcha de un SIE se articula en tres fases sucesivas:

Fase 1: Prediagnóstico

Sus principales objetivos son:

• Recabar información general de la empresa.
• Valorar la conveniencia e interés de realizar un Diagnóstico.
• Visualizar las necesidades adicionales de información.
• Reflexionar sobre las posibles acciones de mejora que pueden aplicarse al sistema de información del que ya disponen.
• Obtener la información necesaria para planificar el Diagnóstico (alcance, plazo, personas a entrevistar, equipo de proyecto, recursos disponibles para el proyecto, metodología, presupuesto.

Fase 2: Diagnóstico

• En esta fase se trata de hacer una radiografía del Sistema de Información que ya tiene la organización.
• Los objetivos de esta etapa son:
• Detectar las informaciones usadas en la empresa.
• Detectar las informaciones usadas en la empresa.
• Identificar aquellas que requieren una mejora sustancial.
• Visualizar las necesidades adicionales de información.
• Cualificar los flujos de información existentes: elaboradores de informaciones, utilizadores, uso…
• Predisponer positivamente a las distintas figuras / cargos en relación con el SIE.
• Identificar las áreas clave de vigilancia.
• Obtener conclusiones respecto a la factibilidad de abordar un proceso de implantación de un SIE.

Fase 3: Implantación del SIE

Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa, se determina qué información / conocimientos le ayudarían a soportarlos. A partir de ahí, valorando la información disponible y la no disponible pero necesaria, se define el SIE y se pasa a su implantación y la del sistema informático de apoyo que va a permitir gestionarlo.

Para ello se llevan a cabo las siguientes acciones:

• Identificar los retos estratégicos, las decisiones unidas a esos retos y la información necesaria para la toma de decisión. Se detectan posibles riesgos, factores de éxito y se propone una forma de seguimiento.
• Desplegar los retos a los distintos departamentos de la empresa, determinando las decisiones a tomar en cada uno de ellos y la información que soporte dichas decisiones.
• Comparar la información anterior con la identificada para cada proceso en la etapa de diagnóstico, seleccionando y priorizando la información a incorporar al SIE.
• Documentar la información indicando las fuentes, los responsables de su captación, tratamiento y uso, y la periodicidad.
• Organizar la información de acuerdo con la estructura del SIE: área de vigilancia-área temática-Información.
• Definir la organización de soporte.
• Planificar los aspectos relacionados con la implantación del SIE.
• Analizar, planificar e implantar el sistema informático de apoyo.
• Realizar las acciones necesarias para la instalación del SIE y del soporte informático.
• Estructurar y llevar a cabo la evaluación y seguimiento del grado de operatividad del SIE y de su eficiencia en función de los indicadores elegidos.

Que es reingeniería de negocios. 

“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo.

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.