Sistemas de Información y Tecnologías de la Información

Definición de dato, información y sistema.

Dato.

La palabra datos proviene del latin “datum” (plural data) que significa “lo que se da”, en el sentido de “lo que acontece”. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española dice que “datos” son: “antecedentes necesarios para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir las consecuencias legítimas de un hecho”.

Información.

¨Son todos aquellos datos organizados y convenientemente procesados que nos permiten extraer el conocimiento que facilita la toma de decisiones, permitiendo el seguimiento de los objetivos propuestos mediante una actuación apropiada¨.

Sistema. 

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo.

Que es un sistema de información

Definición.

Un sistema informático como todo sistema, es el conjunto de partes interrelacionadas, hardware, software y elemento humano (personal informático). Un sistema informático típico emplea una computadora que usa dispositivos programables para capturar, almacenar y procesar datos.

Actividades básicas del S.I.

a. Entrada de datos:

Proceso mediante el cual se captura y prepara datos para su posterior procesamiento. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales se realizan por el operador o el usuario, y las automáticas surgen de otros sistemas.

b. Almacenamiento de datos:

Proceso mediante el cual el sistema almacena de manera organizada los datos e información para su uso posterior.

Para hacer fácil su recuperación, los datos almacenados se organizan en:

• Campo: agrupación de caracteres que identifican a un sujeto, lugar u objeto, por ejemplo: nombre de un empleado.

• Registro: conjunto de campos interrelacionados, por ejemplo el registro nómina de un trabajador podría componerse por el nombre, ítem, departamento y sueldo.

• Archivo: conjunto de registros interrelacionados, por ejemplo el archivo planilla del mes enero del año 2001 podría estar compuesto por registros de la nómina de todos los trabajadores durante el mes de enero de 2001.

• Base de datos: conjunto integrado de registros interrelacionados. Por ejemplo, la base de datos de empleados de una organización, podría incluir archivos de las planillas de todos los meses, junto con otros archivos relacionados a registros de evaluación de desempeño de cada trabajador, asistencia a capacitaciones, etc.

c. Procesamiento de datos:

Es la capacidad de efectuar operaciones con los datos guardados en las unidades de memoria. Durante este procesamiento se evidencia lo siguiente:

1. Aumenta, manipula y organiza la forma de los datos.

2. Analiza y evalúa su contenido.

3. Selecciona la información para ser usada en la toma de decisiones, y constituye un componente clave en el sistema de información gerencial.

d. Salida de información:

Actividad que permite transmitir información útil y valiosa a los usuarios finales.

Además un sistema de información debe tener control del desempeño del sistema, es decir debe generar retroalimentación sobre las actividades de entrada, procesamiento, almacenamiento y salida de información. Esta retroalimentación debe evaluarse para determinar si el sistema cumple con los estándares de desempeño establecidos.

Que son las Tecnologías de Información.

Tecnología de la información (TI, o más conocida como IT por su significado en inglés: information technology) es la aplicación de ordenadores y equipos de telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, con frecuencia utilizado en el contexto de los negocios u otras empresas. El término es comúnmente utilizado como sinónimo para los computadores, y las redes de computadoras, pero también abarca otras tecnologías de distribución de información, tales como la televisión y los teléfonos. Múltiples industrias están asociadas con las tecnologías de la información, incluyendo hardware y software de computador, electrónica, semiconductores, internet, equipos de telecomunicación, e-commerce y servicios computacionales.

Tipos y usos de los sistemas de información.

Sistemas Transaccionales.

Es un tipo de sistema de información diseñado para recolectar, almacenar, modificar y recuperar todo tipo de información que es generada por las transacciones en una organización. Una transacción es un evento o proceso que genera o modifica la información que se encuentran eventualmente almacenados en un sistema de información.

Propiedades de los sistemas transaccionales 

• Automatizan tareas operativas en una organización, permitiendo ahorrar en personal. 
• Suelen dirigirse especialmente al área de ventas, finanzas, marketing, administración y recursos humanos. 
• Suelen ser los primeros sistemas de información que se implementan en una organización. 
• Sus cálculos y procesos suelen ser simples. 
• Se suelen utilizar para cargar grandes bases de datos. 
• Los beneficios de este tipo de sistemas en una organización son rápidamente visibles. 
• Estos sistemas son optimizados para almacenar grandes volúmenes de datos, pero no para analizar los mismos. 

Características esperables de un sistema transaccional 

• Para que un sistema informático pueda ser considerado como un sistema transaccional, debe superar el test ACID. 
• Rapidez: deben ser capaces de responder rápidamente, en general la respuesta no debe ser mayor a un par de segundos. 
• Fiabilidad: deben ser altamente fiables, de lo contrario podría afectar a clientes, al negocio, a la reputación de la organización, etc. En caso de fallas, debe tener mecanismos de recuperación y de respaldo de datos. 
• Inflexibilidad: no pueden aceptar información distinta a la establecida. Por ejemplo, el sistema transaccional de una aerolínea debe aceptar reservas de múltiples agencias de viajes. Cada reserva debe contener los mismos datos obligatorios, con determinadas características.

Sistemas de apoyo a decisiones.

El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestión. Estas son algunas de sus características principales:

* Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales.

*  No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos gráficos e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar auxilio en el departamento de informática.

*  Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes volúmenes de información (vease ánalisis OLTP-OLAP).

*   Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de ETL previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se llama: integridad referencial absoluta.

*   Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible.

* Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de negocio. etc.

Sistemas estratégicos. 

Los sistemas de información estratégicos consisten en manejar la información procesada de una organización de modo que se pueda utilizar para ser competitivos renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo propuesto.

Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Los sistemas estratégicos son creadores de barreras de entrada al negocio.

Sus principales características son: 

Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en innovando o creando productos y procesos.

Son Sistemas que integran múltiples funciones/procesos en las Compañías

Surgen por la necesidad de integración de procesos y como un resultado de la maduración de la industria del software

Son altamente costosos y de gran alcance

Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.

Que es un ERP (Sistema Integral de Admón).

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés, enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.

La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la planificación de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud computing).

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

Que es un CRM

CRM (Customer Relationship Management) es la sigla que se utiliza para definir una estrategia de negocio enfocada al cliente, en la que el objetivo es reunir la mayor cantidad posible de información sobre los clientes para generar relaciones a largo plazo y aumentar así su grado de satisfacción. Esta tendencia se inscribe en lo que se denomina Marketing Relacional que también considera a los clientes potenciales y la manera de generar relaciones con ellos. La idea central es hacer foco en el cliente, conocerlo en profundidad para poder aumentar el valor de la oferta y lograr así resultados exitosos. No olvide que, hoy en día, la gestión comercial y la orientación al cliente es la clave para generar ventajas competitivas.

Planeación

Definición de Planeación.

Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactorio.

Menciona el concepto de Planeación

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

Para que sirve planear

Razones por las cuales es importante la planeación

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

Elementos básicos de la planeación.

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

• Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
• Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.
• Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

Ventajas y desventajas de la planeación.

Ventajas

Requiere actividades con orden y propósito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

Señala la necesidad de cambios futuros:

La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.

Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":

Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.

Proporciona una base para el control:

Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.

Ayuda al gerente a obtener status:

La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

Desventajas.

La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.

La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real

La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.

La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

Principios de la Planeación

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad. 

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión. 

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. 

El principio de la flexibilidad. 

“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. 

El principio de la unidad. 

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

El principio de factibilidad. 

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. 

El principio de compromiso. 

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

Principio de factor limitante. 

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. 

Principio de inherencia. 

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Fases de la planeación estratégica según Rusell L. Ackoff.

• Formulación de la problemática: definiendo el conjunto de amenazas y oportunidades (¿Cómo fue? ¿Qué es y qué tiende a ser?)
• Planificación de fines: Diseño del futuro deseable (¿qué debería ser? ¿qué deseamos que sea?)
• Planificación de medios: Selección o creación de los medios para realizar los fines (¿Cómo llegar a allí? ¿Qué podemos hacer de lo que debemos hacer?)
• Planificación de los recursos: necesarios, disponibles y no disponibles (¿Con qué hacerlo?)
• Diseño de la implementación y control: determinación de los responsables, los tiempos y lugares de realización y los medios de control y sus consecuencias (¿Cómo hacerlo? ¿Qué ajustes realizar?)

Como ser un administrador de proyectos eficaz

Administrar o dirigir un proyecto

El administrador del proyecto trabajaría  en conjunto con otros para elaborar un calendario, organizar un equipo de proyecto, mantener un registro del progreso y anunciar lo que se tiene que hacer en seguida y todos pondrían manos a la obra. 

Los participantes del proyecto se vuelven irritables; no se complementan entre ellos; otros departamentos son incapaces de cumplir con sus compromisos; surgen problemas técnicos; el trabajo toma más tiempo de lo esperado.

El trabajo del administrador del proyecto es hacer que el proyecto retome el rumbo. Un administrador acelera ciertas actividades; piensa en formas de resolver problemas técnicos; sirve como pacificador cuando surgen las tensiones y hace las concesiones apropiadas entre tiempo, costo y alcance del proyecto.

Los gerentes de proyecto hacen más que apagar fuegos y mantener en curso el

proyecto. También innovan y se adaptan a circunstancias de constante cambio. Con frecuencia tienen que desviarse de lo planteado y presentan cambios signifi-cativos en el alcance del proyecto y programa para responder a las amenazas imprevistas o a oportunidades.

Los administradores de proyecto son responsables de la integración de los recursos asignados para terminar el proyecto de acuerdo con el plan. Asimismo, necesitan iniciar cambios en los planes y programas así como afrontar que los problemas persistentes hagan que los planes sean imposibles de trabajar. En otras palabras, los administradores quieren mantener el proyecto en curso mientras hacen los ajustes necesarios a lo largo del camino. De acuerdo con Kotter, estas dos actividades

representan la distinción entre la administración y el liderazgo. La administración debe lidiar con la complejidad, mientras que el liderazgo se enfrenta al cambio.

Una buena administración aporta orden y estabilidad al formular planes y objetivos, diseñar estructuras y procedimientos, vigilar los resultados frente a los planes y tomar acciones correctivas cuando es necesario. El liderazgo incluye reconocer y articular la necesidad de alterar en forma significativa la dirección y la operación del proyecto, alinear a las personas con la nueva dirección, motivarlas a trabajar juntas para superar los obstáculos producidos por el cambio y a darse cuenta de los nuevos objetivos.

Administración de  los interesados del proyecto.

Los administradores de proyecto primerizos están ansiosos por aplicar sus ideas y administrar a su gente para terminar con éxito su proyecto. Lo que pronto averiguan es que el éxito del proyecto depende de la cooperación de una amplia gama de individuos, muchos de los cuales no les reportan directamente a ellos.

El equipo del proyecto administra y completa el trabajo del proyecto. La mayoría de los participantes quieren hacer un buen trabajo, pero también están preocupados por sus demás obligaciones y en la forma en que su participación en el proyecto contribuirá a sus metas y aspiraciones personales.

Los administradores de proyecto compiten en forma natural entre ellos por otros recursos y el respaldo de la administración superior. Asimismo, con frecuencia tienen que compartir recursos e intercambiar información.

Los grupos de respaldo administrativo, como recursos humanos, sistemas de información, agentes de compras y mantenimiento, brindan servicios de respaldo valioso. También imponen restricciones y requisitos en el proyecto, como la documentación de gastos y la entrega oportuna y  precisa de la información.

Los administradores funcionales, según la forma en que el proyecto se organice, pueden tener un papel menor o mayor para el éxito del proyecto. En los arreglos de matriz pueden ser responsables de la asignación del personal del proyecto, solución de dilemas técnicos y supervisión de la terminación de segmentos significativos del trabajo del proyecto. Incluso en los equipos de proyecto  dedicados, la aportación técnica de los administradores funcionales puede ser útil y la aceptación del trabajo de proyecto terminado puede ser crucial para los proyectos internos. Los administradores funcionales quieren cooperar hasta cierto punto, pero nada más. También les preocupa conservar su estatus dentro de la organización y minimizar las interrupciones que el proyecto pueda tener dentro de sus operaciones.

La administración superior aprueba los fondos del proyecto y establece prioridades dentro de la organización. Define el éxito y adjudica recompensas por los logros. Por lo general, los ajustes signifi cativos a los presupuestos, alcance y calendarización necesitan su aprobación. Tiene un interés natural en el éxito del proyecto, pero también debe ser sensible a lo que es mejor para la organización.

Los patrocinadores del proyecto abogan por el proyecto y utilizan su influencia para obtener la aprobación. Su reputación está vinculada al éxito del proyecto y necesitan mantenerse informados de cualquier suceso importante. Defienden el proyecto cuando es atacado y son su aliado clave.

Los contratistas pueden hacer todo el trabajo real, en algunos casos, y el equipo del proyecto sólo coordina sus contribuciones. En otros casos, son responsables por segmentos secundarios del alcance del proyecto. Un mal trabajo y fallas en el programa pueden afectar el núcleo del equipo del proyecto. Aunque las reputaciones de los contratistas se basan en hacer un buen trabajo, deben equilibrar sus contribuciones con sus márgenes de utilidades y sus compromisos con otros clientes.

Las agencias gubernamentales imponen limitantes al trabajo del proyecto. Es necesario obtener permisos. El trabajo de construcción debe hacerse de acuerdo con el código. Los nuevos medicamentes tienen que pasar por una rigurosa serie de pruebas realizada por la FDA (Food and Drug Administration: Ministerio de Drogas y Alimentos) estadounidense. Otros productos tienen estándares de seguridad, por ejemplo, los estándares de la Occupational Safety and Health Administration (Administración de Salud y Seguridad Ocupacional).

Otras organizaciones, según la naturaleza del proyecto, pueden afectar el proyecto en forma directa o indirecta. Por ejemplo, los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la terminación del trabajo del proyecto. Los retrasos, faltantes y la mala calidad pueden estancar un proyecto. Los grupos de interés público pueden aplicar presión en las agencias gubernamentales.  Los clientes suelen contratar consultores o auditores para proteger sus intereses en un proyecto.

Los clientes definen el alcance del proyecto y el éxito fi nal de éste reside en su satisfacción. Los administradores de proyecto necesitan ser sensibles a las necesidades y requisitos cambiantes de los clientes y al cumplimiento de sus expectativas. Los clientes están preocupados sobre todo por obtener un buen trato y, como se analizará en el capítulo 11, es natural que esto genere tensión en el equipo del proyecto.

Influencia como intercambio.

Para administrar con éxito un proyecto, un administrador debe construir en forma hábil una red de cooperación entre aliados divergentes. Las redes son alianzas benéficas que suelen gobernarse por la ley de reciprocidad. El principio básico es que “una buena acción merece otra y, del mismo modo, una mala acción merece otra”. La forma principal de obtener cooperación es brindar recursos y servicios a los demás a cambio de recursos y servicios futuros. Ésta es la antigua máxima: “Quid pro quo (algo a cambio de algo)”. O de manera coloquial: “Rasca mi espalda y yo rasco la tuya”.

Monedas relacionadas con las tareas.

Esta forma de influencia viene de la capacidad del administrador de proyecto de contribuir a que los demás cumplan con su trabajo. Quizá la forma más significativa de esta moneda sea la  capacidad de responder a las solicitudes de los subordinados de mano de obra adicional, dinero o tiempo para completar un segmento de un proyecto. 

Monedas relacionadas con la posición

Esta forma de influencia se deriva de la capacidad del administrador de resaltar las posiciones de los demás dentro de la empresa. Un administrador de proyecto puede hacer esto al dar a alguien una asignación desafiante que pueda ayudar a su avance mediante el desarrollo de sus habilidades y capacidades. 

Monedas relacionadas con la inspiración

Tal vez la forma más poderosa de influencia está basada en la inspiración. La mayoría de las fuentes de inspiración se derivan del ardiente deseo de hacer una diferencia y agregar sentido a la vida. Formarse una visión emocionante y atrevida de un proyecto puede crear un compromiso extraordinario.

Monedas relacionadas con las relaciones

Estas monedas tienen más que ver con el fortalecimiento de la relación con alguien que cumple con las tareas del proyecto en forma directa. La esencia de esta forma de influencia es formar la relación que trasciende las fronteras profesionales y se extiende al área de la amistad. Estas relaciones se desarrollan al dar respaldo personal y emocional. Animar a las personas cuando están deprimidas, impulsar su confianza y brindar aliento, por supuesto dan paso a la buena voluntad. Compartir el sentido del humor y hacer divertidos los tiempos difíciles es otra forma de esta moneda. En forma análoga, participar en actividades no relacionadas con el trabajo, como deportes y salidas familiares, es otra forma en que las relaciones se mejoran en forma natural.

Monedas relacionadas con las personas

Esta última forma de moneda trata con las necesidades individuales y un predominante sentido de autoestima. Algunas personas afirman que la autoestima es una necesidad psicológica primaria; en la medida que podamos ayudar a los demás a tener un sentido de importancia y valía personal, se propiciará buena voluntad. Un administrador de proyecto puede poner de relieve la sensación de valor de un colega al compartir tareas que aumentan las habilidades y capacidades, delegar autoridad sobre el trabajo para que los demás experimenten el sentido de propiedad y permitir que los individuos se sientan cómodos al emplear sus habilidades. Esta forma de moneda puede también verse en expresiones sinceras de gratitud por las contribuciones de los demás. Sin embargo, se debe tener cuidado al expresar la gratitud, ya que se devalúa con facilidad si se utiliza en exceso. Es decir, es probable que el primer gracias se valore más que el vigésimo.

Construcción de una red social.

Elaboración de mapas de dependencias El primer paso para construir una red social es identificar a las personas de quienes depende el éxito del proyecto. El administrador del proyecto y sus asistentes clave necesitan hacerse las siguientes preguntas:

¿De quién necesitaremos la cooperación? 

¿De quién necesitaremos el acuerdo o la aprobación?

¿La oposición de quién nos evitaría cumplir con el proyecto?

Muchos administradores de proyecto encontrarán útil elaborar un mapa de estas dependencias.

Después de identificar de quién dependerá, usted está listo para “ponerse en sus zapatos” y ver el proyecto desde su perspectiva:

¿Qué diferencias hay entre yo y la persona de la que dependo (metas, valores, presiones, estilos de trabajo, riesgos)?

¿Cómo ven el proyecto estas distintas personas: partidarios, indiferentes, antagonistas?

¿Cuál es el estatus actual de la relación que tengo con las personas de las que dependo? 

¿Qué fuentes de influencia tengo en relación con las personas de las que dependo?

Una vez que usted comience este análisis, puede empezar a apreciar lo que los demás valoran y qué monedas tendría que ofrecer como base para construir una relación de trabajo.

Administración mediante recorridos (MBWA)

Una vez que usted ha establecido quiénes son los jugadores clave que determinarán el éxito, entonces inicia el contacto y empieza por construir una relación con ellos.

Los administradores de proyecto eficientes inician el contacto con los jugadores clave para mantenerse al tanto de los sucesos, anticipar los problemas potenciales, brindar aliento y reforzar los objetivos y la visión del proyecto. Son capaces de intervenir para resolver conflictos y prevenir que haya estancamientos. En esencia, ellos “administran” el proyecto. Al mantenerse en contacto con diversos aspectos del proyecto se vuelven el punto focal de información de éste. Los participantes acuden a ellos para obtener la información más actual y completa acerca del proyecto, lo cual refuerza su papel central como administrador del proyecto.

Los administradores de proyecto eficientes también encuentran el tiempo para interactuar en forma regular con los interesados más distantes. Se mantienen en contacto con los proveedores, vendedores, administración superior y otros administradores funcionales.

Los administradores de proyecto experimentados reconocen la necesidad de construir relaciones antes de necesitarlas.

Administración de las relaciones ascendentes

El respaldo visible de la administración superior es crucial no sólo para asegurar el apoyo de los demás administradores dentro de una organización, sino que también es un factor clave en la capacidad del administrador del proyecto para motivar al equipo.

Muchas de las tensiones que surgen entre la administración superior y los administradores de proyectos resultan de las diferencias en perspectiva. Los administradores de proyecto se vuelven, de manera natural, absortos con lo que es mejor para su proyecto. Para ellos lo más importante en el mundo es su proyecto. La administración superior debe tener un conjunto distinto de prioridades.

Están preocupados por lo que sea mejor para la organización en su conjunto.

Una vez que los administradores de proyectos acepten que los malos entendidos con los superiores son más una cuestión de perspectiva que de sustancia, pueden enfocar más su energía en el arte de persuadir a la administración superior.

Los administradores de proyecto tienen que cultivar vínculos fuertes con los administradores superiores que patrocinan el proyecto.

Dirigir por medio del ejemplo

Un estilo administrativo interactivo muy notorio no es sólo esencial para construir y sostener relaciones de cooperación, sino que permite que los administradores de proyecto usen su herramienta de liderazgo más poderosa: su propio comportamiento.

Prioridades 

Las acciones hablan más fuerte que las palabras. Los subordinados y los demás distinguen las prioridades de los administradores de proyectos por la forma en que emplean su tiempo.

Urgencia 

Mediante sus acciones, los administradores de proyecto pueden comunicar un sentido de urgencia, que puede penetrar en las actividades del proyecto. En parte, esta urgencia puede comunicarse a través de vencimientos rígidos, reuniones frecuentes de informes de estatus y soluciones emprendedoras para acelerar el proyecto.

Solución de problemas 

La forma en que los administradores de proyecto responden a los problemas establece la tónica para que otros ataquen los problemas. Si las malas noticias se reciben con ataques verbales, entonces los demás estarán renuentes a ser sinceros.

Cooperación

La forma en que los administradores de proyectos actúan ante los extraños influye en cómo los miembros del equipo interactúan con los desconocidos.

Estándares de desempeño 

Los administradores de proyecto veteranos reconocen que si quieren que los participantes excedan las expectativas de los proyectos, entonces tienen que exceder las perspectivas de los demás acerca de un buen administrador de proyectos. Establecen un estándar elevado para el desempeño del proyecto mediante la calidad de sus interacciones diarias.

Ética 

La forma en que los demás respondan a dilemas éticos que surjan en el curso de un proyecto estará influida por la manera en que el administrador de proyectos ha respondido a disyuntivas similares. En muchos casos, los integrantes del equipo basan sus acciones en la forma en que creen que el administrador de proyecto respondería.

La administración del proyecto crea una diversidad de dilemas éticos todo el tiempo.

Ética y la administración de proyectos.

La administración de proyectos es un trabajo complicado y, como tal, la ética siempre incluye áreas grises de juicio e interpretación. Por ejemplo, es difícil distinguir entre la falsificación deliberada de cálculos y errores genuinos, o la exageración consciente de los dividendos de un proyecto y un optimismo auténtico. Se vuelve problemático determinar si las promesas no cumplidas fueron un engaño deliberado o una respuesta apropiada a las circunstancias cambiantes.

Para brindar una mayor claridad a la ética de negocios, muchas empresas y grupos profesionales publican un código de conducta. Los cínicos ven estos documentos como una simple decoración de ventana, mientras que sus defensores afirman que son pasos importantes aunque limitados. En la práctica, la ética personal no reside en los estatutos formales sino en la intersección del trabajo, la familia, la educación, la profesión, creencias religiosas e interacciones diarias de una persona. La mayoría de los administradores de proyecto informan que confían en su propio sentido del bien y el mal, lo que un administrador de proyecto llamó su “brújula interna”. Una regla de sentido común para probar si una respuesta es ética sería preguntar: “Imagine que lo que usted haga se informe en la página principal de su periódico local. ¿Qué le parecería? ¿Se sentiría cómodo?”

Las presiones para tener éxito oscurecen la consideración de que el fin justifica los medios. Otras organizaciones recompensan el “juego limpio” y dirigen una posición de mercado por la virtud de ser dignos de confianza. Muchos administradores de proyectos afirman que el comportamiento ético es su propia recompensa.

Al seguir su propia brújula interna, su comportamiento expresa sus valores personales. Otros sugieren que el comportamiento ético es reconfortante por partida doble. No sólo puede dormir en la noche, sino que desarrolla una reputación firme y admirable. Como se explorará en la siguiente sección, ese prestigio es esencial para establecer la confianza necesaria para ejercer la influencia en forma eficaz.

Construcción de la confianza: La clave para ejercer influencia.

Todos conocemos personas que tienen influencia, pero que no son dignos de confianza; con frecuencia, a estos individuos se les conoce como “animales políticos” o “combatientes de la selva”. Mientras que estos sujetos suelen ser muy exitosos a corto plazo, el sentido prevaleciente de la falta de confianza prohíbe la eficacia en el largo plazo. Los administradores de proyectos exitosos no sólo necesitan tener influencia, también deben ejercer influencia de una manera tal que construya y sostenga la confianza de los demás. 

El significado de la confianza puede discernirse por su ausencia. Imagine qué diferente sería una relación de trabajo cuando se desconfía de la otra parte: con frecuencia desperdician mucho tiempo y energía en tratar de discernir las agendas ocultas y el verdadero significado de las comunicaciones y, luego, asegurar las garantías de las promesas. Son mucho más cautelosos entre ellos y dudan en cooperar. Aquí tenemos lo que un gerente de línea tenía que decir acerca de cómo reaccionó ante un administrador de proyecto en el que no confiaba: 

La confianza es un concepto evasivo. Es difícil precisar por qué algunos administradores son confiables y otros no. Una forma popular de entender la confianza es verla como una función de carácter y competencia. El carácter se enfoca en motivos personales (por ejemplo, ¿alguien quiere hacer lo correcto?), mientras que la competencia se enfoca en habilidades necesarias para percatarse de los motivos (por ejemplo, ¿alguien sabe las cosas correctas que se deben hacer?).

El carácter por sí mismo no da confianza. Debemos tener seguridad acerca de la competencia de los individuos antes de confiar en ellos de verdad. Todos conocemos administradores bien intencionados que nos agradan, pero que no confiamos en ellos porque tienen un historial de quedar cortos en sus promesas. 

Por lo general, el carácter y la competencia se demuestran cuando se ponen a prueba, como cuando se tiene que tomar una decisión difícil o cuando es necesario resolver problemas difíciles. Los administradores veteranos de proyectos tienen la ventaja de su prestigio y su registro de éxitos. Aunque el respaldo de patrocinadores con credibilidad puede ayudar a un administrador de proyectos joven a crear una primera impresión favorable, deberá demostrar su carácter y competencia durante el curso de las negociaciones con los demás a fin de ganar su confianza. 

Cualidades de un administrador de proyecto eficaz.

La administración de proyectos es, a primera vista, una disciplina engañosa en cuanto a que hay una lógica inherente en la progresión de elaborar una afirmación del alcance del proyecto, crear un WBS, desarrollar una red, agregar recursos, finalizar un plan y cumplir con las fechas de vencimiento.

Los administradores de proyectos eficientes deben ser capaces de tratar con la naturaleza contradictoria de su trabajo. Algunas de estas contradicciones se listan a continuación:

Innovar y mantener la estabilidad. Los administradores de proyecto tienen que apagar incendios, restablecer el orden y hacer que el proyecto retome el curso

Ver la imagen completa mientras se ensucia las manos. Los gerentes de proyecto tienen que ver la imagen completa y la forma en que su proyecto encaja con la estrategia más grande de la empresa.

Alentar a los individuos pero estimular al equipo. Los administradores de proyectos deben motivar, adular y persuadir a los trabajadores y, al mismo tiempo, mantener el trabajo en equipo.

Manos fuera/manos dentro. Los administradores de proyectos tienen que intervenir, resolver estancamientos, solucionar problemas técnicos e insistir en enfoques distintos. También deben reconocer el momento apropiado para observar desde afuera y dejar que las demás personas descifren lo que se debe hacer.

Flexible pero firme. Los administradores de proyectos deben ser adaptables y sensibles a los sucesos y resultados que se dan en el proyecto.

Lealtades de equipo frente a lealtades organizacionales. Los administradores de proyectos necesitan lograr un equipo de proyecto unificado cuyos integrantes se estimulen entre ellos para lograr un desempeño extraordinario.

El manejo de éstas y otras contradicciones requieren de delicadeza y equilibrio.

Aunque estamos de acuerdo en que no todos tienen lo necesario para ser un administrador de proyectos eficiente, hay algunas características centrales y habilidades que se pueden desarrollar para desempeñar con éxito el trabajo. Ocho de estos rasgos se señalan a continuación.

Pensador de sistemas. Los administradores deben ser capaces de tomar un enfoque integral más que reduccionista para los proyectos.

Integridad personal. Antes de que usted pueda dirigir y administrar a otros, debe ser capaz de dirigir y administrarse a sí mismo.

Ser proactivo. Los buenos administradores de proyecto realizan acciones antes de que sean necesarias para prevenir que las pequeñas preocupaciones se conviertan en problemas importantes.

Elevada inteligencia emocional (EQ). La administración de proyectos no es para la gente débil. Los administradores de proyectos deben controlar sus emociones y ser capaces de responder en forma constructiva a los demás cuando las cosas se salen de control.

Perspectiva general de negocios. Es importante que tenga una idea general de los fundamentos de negocios y cómo interactúan las distintas disciplinas para contribuir a un negocio exitoso.

Administración eficaz del tiempo. El tiempo es el recurso más escaso de un administrador. Los administradores de proyectos deben ser capaces de planear su tiempo en forma sabia y ajustar sus prioridades con rapidez.

Político hábil. Los administradores de proyecto deben ser capaces de administrar en forma eficiente una amplia gama de personas y ganar su respaldo para el proyecto.

Optimista. Los administradores de proyecto deben mostrar una actitud de puede hacerse.

Administración de proyecto

1. En tu lugar de trabajo, identifica un proyecto que se esté llevando a cabo, e identifica si los elementos socioculturales y técnicos han sido factores en el éxito o en las dificultades de los proyectos.

Los elementos socioculturales han influido para dificultar el proyecto, ya que se cuenta con personal con nivel escolar variado  y no se cuenta con una cultura de trabajo en equipo. Y el problema más grave es que el administrador del proyecto no ha sabido realizar su trabajo.

2. Revisa la página de Project Management Institute (Instituto de la Administración de proyectos ó PMI) en www.pmi.org

A. Investiga los pasos a seguir para buscar la certificación.

Para el caso de ser Profesional y contar con título profesional

- Contar con 3 años/36 meses de participación en proyectos durante los cuales al menos 4,500 horas fueron utilizadas en liderar y dirigir tareas del proyecto.

Para el caso de no ser Profesional y contar con Preparatoria y Certificado de estudios

- Contar con 5 años/60 meses de participación en proyectos durante los cuales al menos 7,500 horas fueron utilizadas en liderar y dirigir tareas del proyecto.

- Para los dos casos anteriores
- Puede ser miembro o no del PMI®

- Ser elegible para presentar el examen de certificación. La elegibilidad está en función de la información de la experiencia que presenta el candidato al PMI® y en la verificación que el Instituto realiza. El 20% de las solicitudes pasan por un proceso de auditoria en 2 niveles. Cuando la solicitud se hace en línea, el tiempo de respuesta es de 5 días hábiles. Para las solicitudes por correo tradicional el tiempo de respuesta es de 10 a 14 días hábiles después de haber recibido la documentación.

- Contar y proporcionar una dirección de correo electrónico válido, ya que todas las notificaciones se hacen por esta vía.

- Tener 35 PDUs (Professional Development Units), es decir 35 horas de educación presencial o en línea, comprobando que fueron completadas de forma satisfactoria por medio de un certificado o diploma. Los temas aceptados por el PMI® son: Administración de la Calidad, Alcance, Tiempo, Costo, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones y/o Integración del proyecto.

- Al ser elegible, se debe pagar y agendar a través de Internet la fecha para presentar el examen de certificación.

Es importante mencionar que al momento de agendar el examen se solicitará una identificación oficial con fotografía y número. Esta misma identificación será requerida al momento de presentarse al examen.

- Tomar el curso de preparación y cumplir al 100% los compromisos de asistencia y dedicación necesarios para concluirlo con éxito.
- Presentar y acreditar el examen de certificación. El examen es de opción múltiple (4 opciones por pregunta) con 200 preguntas que deben ser contestadas en 4 horas. El examen es en computadora y se realiza en un centro de certificación Prometric.

B. Hay centros de certificación cerca de donde resides.

Si
Netec
Piso 9 Torre WTC
Montecito 38 Col. Nápoles
Tel 01 (55) 9000 4500

C. Explora en otros enlaces acerca de la naturaleza y el futuro de la administración de proyectos.

La empresa de hoy en día necesita poner en marcha todo el valor y el talento de su personal para afrontar un futuro exitoso con un presente incierto. El PM está llamado a ser una de las figuras más estratégicas a la hora de ayudar a conseguirlo. Reorientar su carrera, adquirir nuevas habilidades, centrarse en la misión de la organización así como tener en mente en todo momento como agregar valor son los pilares fundamentales para que este tipo de profesionales se convierta en figura clave en organizaciones de cualquier tipo y se pueda afrontar el futuro a nivel de la organización con todas las garantías de éxito.

3. Define que es un proyecto y menciona sus  cinco características.

El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.

Debe de ser temporal, único, con tiempo , presupuesto y recursos limitados.

4. Qué es la administración de proyectos y  menciona sus tres facetas.

La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado. De acuerdo al PMI (Project Manager Institute) en todos los proyectos existen cinco fases, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos.

Dimensión técnica: es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos (el "know how") que cada profesión impone. Es de sentido común que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. Pero la importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayores.

 Dimensión humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. A las inevitables diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores, hay que reseñar las disputas internas a la organización que surgen a la hora de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en dicha organización.

Variable gestión: con este término, adoptado por Octave Gelinier, se hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente. De gestionar bien o mal  depende en gran medida el éxito o no de la operación.

5. Las dimensiones técnica y sociocultural de la administración de proyectos son los dos lados de la moneda. Explica.

Existen dos dimensiones en el proceso de administración de proyectos. La primera es el aspecto técnico del proceso administrativo, el cual comprende las partes formal, disciplinada y de lógica pura del proyecto, aquí incluye la planeación, programación y control de proyectos, se redacta el alcance del proyecto en forma clara para vincularlo con el cliente y facilitar la planeación y el control. Este enfoque integrado de información puede proporcionar a todos los gerentes del proyecto, y al cliente, la información para tomar decisiones adecuadas a su nivel y necesidades.

La segunda dimensión es el aspecto sociocultural del proceso de administración de proyectos.  Se centra en crear un sistema social temporal dentro de un ambiente organizacional más amplio donde se combinen los talentos de un grupo divergente de profesionales que trabajen para terminar el proyecto, estimular el trabajo en equipo , identificar problemas con rapidez y de resolver los que representan una amenaza para el trabajo del proyecto. Los gerentes deben de construir una red social cooperativa entre un conjunto de aliados con distintos estándares, compromisos y perspectivas

Bibliografía

http://www.liderdeproyecto.com/manual/requisitos_certificacion_pmp.html
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/1_nuevas_tendencias_en_proyect_management.html
http://www.uclm.es/profesorado/jmpascual/MANUAL%20DE%20TEORIA%20PROYECTOS%20EN%20INGENIERIA/T%2010%20ADMON%20DE%20PROYECTOS/LECCION%2010%20%20INTRODUCCION%20A%20LA%20ADMINISTRACION%20DE%20PROYECTOS.pdf
http://definicion.de/proyecto/

Fase I Iniciación del proyecto

La fase de iniciación del proyecto consiste en revisar la propuesta antes de realizar su planificación formal para verificar su pertinencia en relación con los objetivos de la organización donde se llevara a cabo y aprobarlo en su caso analizando el objetivo del proyecto el producto que se va a entregar y los elementos del contexto en que se plantea. Es deseable contar con un estimado preliminar de tiempos, costos y riesgos.

La iniciación del proyecto es la primera fase que consiste principalmente en la autorización y registro formal de un nuevo proyecto o en la continuación de la siguiente etapa de proyecto en desarrollo, termina con el aviso de aceptación.

El siguiente procedimiento a utilizar para la fase de iniciación sugiere tener los siguientes puntos:

1. Objetivo del procedimiento
2. Alcance del procedimiento
3. Elaborar el enunciado del trabajo a realizar 
4. Aprobar el proyecto, generar y distribuir el acta del proyecto
5. Designar al director del proyecto 
6. Formato para la iniciación del proyecto

1. Objetivo del procedimiento. Debe ser una guía para que la autoridad competente apruebe el proyecto, nombrar y conferir la autoridad necesaria al director del proyecto y comunicar oportunamente  a los interesados su aprobación.

2. Alcance del procedimiento. Este procedimiento se utiliza para autorizar el inicio de los proyectos de toda la organización, la iniciativa de un  proyecto puede surgir en cualquier área de la empresa o una entidad externa y en cualquier momento. Debe contar con la aprobación de la autoridad  competente, previa consulta a la personas involucradas en el proyecto.

3. Elaborar el enunciado del trabajo a realizar. El enunciado del trabajo es un documento que describe principalmente el objetivo a lograr y el producto a entrar al cliente interno o externo a la empresa, al finalizar el proyecto esto constituirá un insumo básico para iniciar la planificación del proyecto . Este documento puede contener:

1. El objetivo del proyecto del negocio
2. La descripción del producto a obtener.
3. El contexto en el cual se plantea el proyecto, lo que permitirá a la autoridad saber si la propuesta es pertinente en relación con las metas de la organización 

Objetivos  dejar claramente establecida el objetivo del proyecto, el producto final a entregar y sus posibles impactos. Así como asegurar la adecuación del proyecto con los objetivos de la organización a mediano y largo plazo.

Para redactar el enunciado del trabajo contaremos con la entrada, el proceso o acciones a seguir y la salida o producto de la fase.

Entradas.
Requisitos del proyecto

Procesos

1. La redacción del enunciado del trabajo la realiza el director del proyector, después de entrevistar al cliente y realizar un pronóstico preliminar mediante la aplicación de un cuestionario predefinido, lo cual le permitirá obtener los requisitos del proyecto

2. Elaborar un documento de enunciado del trabajo, el cual deberá contener los elementos que ayuden a la toma de decisiones sobre la conveniencia del proyecto como son:

a. Objetivos el proyecto, se recomienda que la redacción del objetivo sea de tipo SMART, es decir especifico, medible, alcanzable, realista y en un tiempo determinado
3. Para obtener la descripción del proyecto es preciso contar con los requisitos del cliente y tomar en cuenta modelos, estándares o normas existentes aceptados en la industria de que se trate, como modelos de referencia para desarrollar la descripción del producto a lograr.

Salidas
Documento del enunciado del trabajo a realizar

4. Aprobar el proyecto, generar y distribuir el acta del proyecto. Objetivos. Poner a consideración de la autoridad competente el proyecto y obtener su visto bueno y compromiso para la realización de la etapa siguiente, Así mismo realizar el registro formal del proyecto en el archivo.

Para la redacción del alta mostraremos a continuación la entrada para esta fase, el proceso o acciones a seguir para lograr el resultado y la salida o producto de la fase.

Entrada
Enunciado del trabajo

Proceso

a)   La aprobación del proyecto se sugiere que se realice de manera colegiada, pudiendo intervenir los encargados de área, gerentes o directores relacionados con el proyecto y otros actores directamente relacionados.

b)  El acta debe ser comunicada a todas sus partes y a todos los niveles de La organización que se verán involucrados.

d)  La autoridad, el director del proyecto y los demás participantes deberán tener claro quién es el destinatario, cuales son los objetivos que se pretenden y compara estos con los criterios y lineamientos departamentales y/o institucionales relativos al proyecto

e)  De juzgarse necesario, se realizara un estudio de factibilidad ya sea mercadotecnia, técnica y financiera.

f)  El proceso no debe dejar dudas acerca de la autoridad que se transfiere al director del proyecto, para administrar los recursos y encomendar los encargos necesarios para desarrollar el proyecto.

g)  Cada proyecto autorizado se dará de alta en el archivo correspondiente.

Salidas
Proyecto aprobado
Acta constitutiva del proyecto
Socialización del proyecto

5. Designar al director del proyecto

Elegir  y nombrar al director del proyecto con el perfil deseable para asumir el rol correspondiente

Entrada
Enunciado del trabajo

Procesos

a) Consiste en una secuencia de pasos que forman parte de la aprobación y que deben efectuar la autoridad en consulta, con el patrocinador y otros interesados

b) Pregunta guía ¿Cual es perfil idóneo del director?,¿La persona candidata es adecuada y tiene disponibilidad?,¿Conoce el método de trabajo aplicable al caso?,¿Tiene conocimientos sobre administración de proyecto?,¿Maneja el tema del área de aplicación?

c) El nombramiento del director deberá realizarse en función de su capacidad real para conducir el proyecto, deberá tener competencias tanto en el área técnica como administrativa, se confirmara su disponibilidad de tiempo y la aceptación de la persona elegida.

Salida
Director oficial del proyecto nombrado formalmente

Errores cometidos frecuentemente en esta parte

a) No está claro quién es el cliente y se aprueba el proyecto

b) No se verifico la disponibilidad de tiempo y los recursos financieros del destinatario y no se logró su compromiso formal hacia el proyecto.

c) Los productos a entregar no están bien definidos.

d) Los participantes previstos no cuentan con las competencias necesarias para sacar adelante el proyecto-

e) La redacción y forma de difusión del acta del proyecto no propician la valoración de la importancia del proyecto por parte de los involucrados .

Criterios de terminación
El criterio de finalización de esta fase aplica solo si existe un documento completo que contenga todos los elementos descritos en el acta del proyecto y se dispone de un director competente.

6. Formatos para iniciación del proyecto.

Fase II Planeación del proyecto.

Metodología de la administración de proyectos.

Planeación del proyecto 

Objetivos generales de esta fase:

1. Comprender la importancia del plan de proyecto como herramienta que guía la ejecución y el control, facilita la comunicación efectiva y estable los criterios para medir el desempeño del proyecto.

2. Comprender que documentos integran el plan y como elaborarlos.

Partiendo de lo objetivos entregables y expectativas documentadas en la fase anterior en la cual indicamos que pretendemos lograr, iniciando el desarrollo del plan de proyecto que incluye las estrategias y esquemas de como vamos a lograrlo.

Plan del proyecto.

Para que sirve
a) Guía la ejecución y el control del proyecto
b) Establece el estándar o punto de referencia con el cual vamos a evaluar el éxito del proyecto
c) Facilita la comunicación entre los involucrados.
d) Documenta los criterios de nueve áreas y su aplicación.

Que incluye
Documentos y herramientas utilizadas en la planeación

1. Alcance
     a.  Recolección de requisitos
     b.        Declaración del alcance
     c.         Creación de EDT o WBS desgloce estructurado del trabajo

2. Recursos  Humanos
     a.  Diagrama organizacional del proyecto
     b.        Matriz de roles y funciones

3. Comunicación
     a.  Matriz de comunicación
     b.        Calendario de eventos
     c . Repoirte mensual
     d.        Estatus semanal

4. Tiempo
     a.  Programa del proyecto ruta critica

5. Costo
     a.  Estimados de costos
     b.        Presupuesto base
     c.  Flujo de efectivo

6. Calidad
     a.  Lista de verificación diagrama causa efecto
     b.        Análisis de precedentes

7. Riesgo
     a.  Mapa de riesgos
     b.        Matriz de administración de riesgos

8. Abastecimientos
      a.  Matriz de abastecimientos

9. Integración
     a.  Control de cambios
     b.        Lecciones aprendidas

Administración del alcance.

Su objetivo es asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.

La recolección de requisitos tiene el propósito de documentar las necesidades de los involucrados para cumplir los objetivos del proyecto.

Con la definición del alcance se pretende dejar en claro en un documento los límites de proyecto, los productos que se entregaran al final, la estrategia metodológica a seguir, de que factores depende que la empresa salga bien y como se medirá el éxito del proyecto. Asegura que tanto el cliente como el patrocinador y el equipo del proyecto confirmen como serán los entregables finales del proyecto.

La descripción de los entregables finales y subentregables deben seguir el criterio SMART, acrónico que explicamos cómo eSpecifico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido.

Como desarrollarla definir dos o tres párrafos para cada uno de los entregables finales utilizando la técnica de mapa mental, obtener subentregables de cada fase del proyecto o directamente desglosar cada entregable en tres o seis subentregables ejemplo. Un entregable final en el caso de la construcción de un edificio seria la adaptación del edificio sus subentregables serian, programa de necesidades, diseño arquitectónico e ingenierías, construcción, mobiliarios. Otros entregables seria en cambio en donde sus subentregables serían: mudanza , anuncio, eventos de inauguración sus subentregables serían invitaciones banquetes música y medios de comunicación.

Por otra parte con la creación del EDT se busca especificar detalladamente de preferencia en  un gráfico todos los trabajos deseados, de esta manera se podrá tener un mayor conocimiento de las tareas a realizar y un mejor control durante la fase de ejecución.

Ya con estas bases es posible estimar el tiempo y el costo del proyecto en las fases posteriores de la planificación.

Recolección de requisitos

Los requisitos de un proyecto deben de ser definidos y documentados, estos nos permiten especificar las necesidades y expectativas de los involucrados las cuales deben de ser cumplidas.

Para desarrollar los requisitos primero se analizan la información contenida en el acta del proyecto y se identifica quienes son los involucrados, luego se les solicita los requisitos a los involucrados (clientes, usuarios, etc.), en algunos casos también se debe revisar los mejores productos similares a los que se desarrollaran durante el proyecto (Benchmark). Que es utilizar un modelo de referencia. Las técnicas más empleadas para obtener requisitos son : entrevistas, cuestionarios y encuestas, observación, prototipos, grupos de enfoque y otras técnicas de trabajo en grupo.

El trabajo resultante se registra en la salida del proceso “documentación de requisitos”, describe como los requisitos individuales cumple con los objetivos del negoción. Estos comienzan a definirse a un alto nivel y se van detallando progresivamente.

Definición del alcance

Para definir la metodología del producto es necesario primero tener claro el método a emplear sea de consultoría, mejora de procesos, desarrollo de software, desarrollo de productos, etc. Luego se necesita saber cual es ciclo de vida mas adecuado según las circunstancias en que surge el proyecto.

Creación del EDT

Un EDT es grafico jerárquico que plasma las etapas de la metodología a seguir en el proyecto , con un desglose de sus actividades hasta un nivel conveniente. 

El EDT se construye a partir de los entregables y la metodología detallada en el enunciado del alcance, y las actividades a realizar se descomponen en tareas. Incluye todo el trabajo a efectuar durante la ejecución del proyecto.

Los principios en que se basa la técnica del EDT son:

     a) Divida y vencerá ante un problema complejo
     b) Desglose las actividades para tener un mejor entendimiento y control sobre ellas

     c) Tome del enunciado del alcance la metodología  y los productos a entregar para construir el                 EDT

     d) El EDT constituye un depósito de conocimientos metodológicos donde podrán ir                                 acumulando experiencias en el futuro.

Para crear el EDT se sugiere seguir el siguiente procedimiento

1. Inserte el entregable más importante de este proyecto en el nivel tope del EDT con el numero     1.0.

2. Identifique las etapas de la metodología de su proyecto y los productos a entregar en cada una de ellas. Asigne el entregable de cada etapa en el segundo nivel con los números 1.1 o 1.2 o así sucesivamente.

3. Para cada entregable identifique los grupos de tarea o sub etapas que resumen de manera lógica las actividades supeditas. Entonces coloque estos grupos en el tercer nivel con la numeración correspondiente 1.1.1 o 1.1.2 y así sucesivamente.

El nivel de detalle del desglose debe en fundarse en que:
1. Debe permitir, entender la tarea a quien la va a realizar.

2. Las entradas y salidas que se especifiquen en cada tarea debe ser cuantificables para que se pueda saber cuándo se terminó cada una de ellas.

3. Debe permitir identificar el grado de avance del proyecto durante la ejecución.

4. Conviene que considere el riesgo; a más riesgo más detalle.

5. La duración de cada tarea al más bajo nivel tiene relación con los ciclos de revisión durante la ejecución para mejorar el control.

6. Trate de identificar a una persona responsable por tarea.

7. Debe dar por resultado que el presupuesto y el cronograma sean manejables ya que luego se utilizara el EDT para estimar los tiempos y los costos del proyecto.

FASE III Seguimiento y control de proyectos

La ejecución comienza durante el desarrollo del plan de proyecto al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar el equipo y distribuir la información de acuerdo a con los criterios preestablecidos en el plan de proyecto.

El objetivo primordial del proceso de ejecución es obtener los entregables del proyecto además del reclutamiento del recurso humano y su integración. Este proceso tiene la finalidad de comunicar a los interesados el estado de los productos y del trabajo realizado.

El proceso de seguimiento y control tiene el objetivo de observar los desempeños y recomendar acciones correctivas así como controlar los cambios al alcance del proyecto para poder aprobar y formalizar actualizaciones quedan como resultado una nueva línea base del proyecto. De lo anterior se desprende que la fase de ejecución y control coinciden en el tiempo e interactúan entre si para obtener los entregables de acurdo con los requerimientos del cliente.

Ejecución

El proceso de ejecución coordinado por el administrador consiste en obtener los productos entregables del proyecto teniendo en cuenta personas y recursos siguiendo el alcance definido. 

Los subprocesos de la ejecución del proyecto son:

1. Obtener los entregables
2. Asegurar la calidad de los procesos del proyecto
3. Desarrollar el equipo de trabajo
4. Distribuir la información del proyecto
5. Realizar las licitaciones

Durante esta fase se busca asegurar también que el trabajo que se está realizando se apegue a los procesos del proyecto y como han sido definidos mediante acciones de aseguramiento de la calidad. Así mismo es el momento de efectuar lo acordado en el plan de recursos humanos sobre el reclutamiento del equipo de trabajo, de igual manera es el momento para que el administrador se haga cargo de la distribución de la información entre los involucrados en el proyecto.

Durante esta etapa se abre la convocatoria  a las licitaciones previstas entre los proveedores potenciales a considerar.

El efectuar el proceso de seguimiento y control se verifica por un lado el logro de los productos de acuerdo con el alcance predeterminado y se formaliza la aceptación del cliente conforme se va logrando.

Por otro lado se observa y se mide regularmente el rendimiento del equipo de trabajo para detectar variaciones en el plan del proyecto y recomendar acciones correctivas. Durante este proceso se realiza el control de los cambios, analizando y aprobando o rechazando solicitudes de modificación al plan, este seguimiento y control incluye estar al pendiente del alcance, el cronograma, el presupuesto, los recursos humanos, la calidad y los riesgos.

Los subprocesos de seguimiento y control son:

1. Supervisar el trabajo
2. Gestionar el control de cambios
3. Verificar el alcance de los productos obtenidos
4. Control el alcance, cronograma, costos y calidad
5. Administrar al personal
6. Reportar el desempeño del proyecto
7. Operar el control de la respuesta a riesgos
8. Administrar los contratos

Adicionalmente se administra la relación con los interesados en el proyecto manejando el proceso de comunicación de manera tal que se informe a todos de los cambios aprobados y se resuelvan posibles problemas entre ellos. Por ultimo en este proceso se administran los contratos con proveedores para el logro de los objetivos establecidos.

Técnicas de seguimiento y control del proyecto sugeridos

1. Bitácoras
2. Mediciones técnicas y administrativas
3. Seguimiento y control de tareas

Documentos de ejecución, seguimiento y control

La principal entrada de los procesos de ejecución seguimiento y control es el plan del proyecto y la salida más relevante es la documentación asociada con los productos entregables en el proyecto.

Documentación de los productos

Usualmente está constituida por los manuales técnicos y de usuario correspondientes.

Los errores cometidos frecuentemente son:

a) La documentación está incompleta
b) Es de difícil lectura y comprensión
c) No sigue un estándar en estructura, técnicas y redacción

Criterios de terminación

En esta fase se debe contar al final con un juego de manuales completos y claros y estandarizados.